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      文 /李子 http:veryman007.blog.sohu.com

      记得在几年前看过一个叫《道德量化法》的小故事：富翁的儿子与朋友做生意，却被朋友骗了。于是富翁告诫儿子说，人都是有道德底线的，当外在的诱惑突破了他的道德底线，他就会颠覆传统的道德准则。在你周围的人如果用价值衡量的话，有的人值几万，有的人值几十万，有的人值几百万乃至上千万，而有的人只值几百，还有的人甚至一文不值。儿子不信，又开始与他人做生意，刚开始合作很好，赊欠的货款客户都能及时归还，但随着金额的不断增加归还的时间也随之不断延长，富翁的儿子一直没有在意，直到客户赊欠的货款一直没有归还。他去拜访客户时，才发现已经人去楼空了。

      看过故事的第一感觉是：人的价值怎么能用金钱来衡量呢？把人与金钱等化的观点未免俗了点，也有点过分了吧！不过在现在看来，这种观点虽然还是有些偏颇，但它毕竟看到了事物的一个层面，只是把主因及其它方面影响因素抹杀了。一个人的价值虽然不能只是用金钱来衡量，它还应该包含其它多个方面。可谁也不能否认它从侧面折射出了一些现实社会问题：什么都可以与金钱挂钩。商品理所当然明码标价，技术与服务当然也可以货币化，人也一样被用各种方式定价，如：员工被企业用能力定价、姑娘被家庭用聘礼定价、小姐被老鸨用姿色定价、儿童被人贩子用性别定价等等。就连我们自己也在不知不觉中把朋友用不同标准定价，就像有几个朋友向你借钱时，你所对待的绝对都不一样。可能有的你根本就不借给，有的你只借给几百，而有的你却能借给几千、几万，甚至更多。这说明了什么？其实在我们每个人的内心深处已经不自觉的把所有人分类，并用价值来衡量了，只不过每个人衡量的标准不同而已。当然这里的价值往往表现的不是金钱的多寡，因为人是情感动物，追根溯源还是情感因素决定了一切，所以更多的表现为愿意付出多少或付出什么。

      我们说，企业是功利性组织，所以在企业衡量员工的价值时往往很少带有情感因素。一般企业衡量一个人价值的标准不是你出了多大力，而是你为企业创造了多少利益。许多企业主都把这个利益等同于利润，其实这是缺乏长远眼光的一种表现。这个利益代表的不应该只是直接表现出的短期利润，还应该包含创造出隐性的有利于企业中长期发展的软性环境利益，如规范管理、团队建设等。反过来，一个人在企业中的价值主要体现是待遇，而待遇应该包括薪资、职位（话语权）以及其他辅助利益。只是在物质充斥的现实社会，薪资的多寡在多数人的眼中似乎更能体现出个人的价值罢了。也就是，价值从企业的角度看是企业的付出与回报，而在员工看来是个人的付出与回报。所以，价值无论从企业还是员工的角度出发，都表现为付出与回报两个方面。这正好符合唯物辩证法的基本法则——矛盾法则，即对立统一的法则。付出与回报在词义表面上看似是对立的，其实应是对等的。也只有把它们看成是对等的，并尽可能的把对等也表现在结果上，才能更好的体现价值的统一性。

      在销售过程中，每个项目都有一些关键人，他们在项目中起着关键性或决定性的作用，很显然他们的论调或决断会直接影响到我们在该项目中的成或败。那么，对我们来说正确认识并把握每个关键人在项目中所能起到的决定性作用，也就是在促成订单方面他们的价值之所在？这就成了当前面临的主要问题。销售人员都是企业的一员，不可能逃脱企业功利的范畴，所以评判项目中关键人的价值自然需要遵循付出与回报对等或近似对等的大前提。否则可能会因关键人心理失衡问题而导致失位现象发生。这就要求我们对每个关键人都要有一个正确的定位，也就是要判断其在项目中的价值体现在哪些方面：是技术还是价格，是推荐还是决断。简单说，关键人的价值就体现在项目决策的权重上。

      我们前面讲过，每个项目中都存在三种关键人，即：技术决策人、承办订购人和最终决策人（详见《三种关键人理论》）。而影响他们在项目中权重的因素一般来说有以下几个方面：

      1、产品。产品的技术含量、质量、性能、品牌、价格以及竞争优势都是影响项目关键人决策的主要因素。产品技术性愈强技术决策人的话语权也就越大，也就是他的权重越高。反之，就越低，而这时相应承办订购人的权重就随之增长。产品的性能、品牌、价格及竞争优势虽然不能左右关键人的权重，但完全可以借此以达到为其加权的目的。

      2、职位。在不同的企业，关键人可能会处在不同的职位。老板完全不懂技术或尊重技术的价值就可能给技术决策人更高的职位，则技术决策人的权重就会大幅提升，也就是其他关键人的权重就随之降低。俗话说：“县官不如现管”，又说：“官大一级压死人”，所以，必须依据实际情况结合考虑。

      3、势力。关键人与上级及其他关键人的关系如何，是否有强势的支持？许多企业的承办订购人与老总之间都有千丝万缕的关系，这些亲朋好友及亲信都是老板比较信任的人，其他还有关键人背后有强势的支撑，那么他们的权重自然就会得到提升。存在势力因素影响的单位，常常伴生着不和谐，这有可能会给我们的工作增加一定的难度，需要我们谨小慎微，因势利导，左右逢源，避免成为冲突的受害者。

      4、性格。对我们来说，基于价值考虑，关键人的性格按照敢于或不敢于坚持己见的原则可分为：实力型、平和型和软弱型三种。实力型就是不考虑其他因素敢于强势支持的；平和型就是在综合考虑多方因素的基础上，不失时机的支持；软弱型就是根本不敢于表达自己的意见，不敢于正面支持的。很显然他们的权重自然会强的愈强，弱的愈弱。

      5、偏好。有些关键人有一些特殊爱好，如果被利用可能会直接增加其价值，反之，工作或利用不当则会产生对立情绪。

      6、外因。关键人受外因（项目以外的关系及权势）的影响，从而可能左右其决断。以行政区划为标准，区域越小，外因存在的可能性越高。反之，就越低。外因能借用最好，但对多数销售人员来说没有借用的可能，不能借用时只能依据两条原则进行项目操作：一是“早介入，快拿下”；二是“不能拿下砸低价”。

      7、项目。关键人的权重还受到项目大小的影响，项目较小时低职位角色的权重就可能会相对偏高，反之高职位角色的权重就较高。

      8、其他。关键人的价值权重也容易受到一些较亲近人物的影响。所以，我们应该尽可能的尊重项目中的每一个角色。

      综上，产品的技术含量、关键人的职位与势力、项目的大小是改变关键人权重的重要因素，这些因素在各个项目中虽然不完全相同，但在每个项目中几乎都是不变的，一般情况下我们只须提防人员的调整。我们把这些不变因素称之为决定性因素。而产品的剩余因素、关键人的性格与偏好、以及其他亲近人物的话语则是加减权的主要因素，这些因素是可变的，可以通过我们的灵活操作进而朝着对我们有利的方向发展。我们把这些可变因素称之为辅助性因素。最不定的因素是外因，如是关系则多为加减权，如是权势则可能直接致使关键人的所有权重归零。不定性因素我们往往无法预知，也难以改变，所以也无须多虑。

      我们知道，任何事物都具有两面性，有好的一面，也自然有坏的一面。权重自然也需要从这两个不同角度来考虑，比如推荐与不推荐、支持与对立等。即价值包含正价值、零价值与负价值，赢得关键人及周边人群的推荐与支持对我们产生的就是正价值，而工作不到位则可能导致关键人及周边人群的不推荐甚至对立，这时产生的就是零价值，甚或负价值。零价值对我们影响不大，但负价值则需要尽可能避免，因为在权重不变的情况下，如导致关键人产生负价值那么其负面作用远比产生正价值的正面作用要高，实在不能避免只有采取借势打压的措施。

      从上我们可以得出项目中决定关键人价值因素的权变理论如下：

      1、价值是付出与回报的统一体，它表现的结果有正价值、零价值与负价值；

      2、项目中关键人的权重对我们来说就是他的价值，只有正价值才是有用的价值；

      3、项目关键人的权重存在此消彼长的问题，也就是总权重不变，而各关键人的权重存在权变现象；

      4、辅助性的因素没有决定性的价值高，但辅助性的因素却可以影响到决定；

      5、不变的是决定性因素，可变的是辅助性因素。所以，对项目关键人的工作重点就如何影响与引导辅助性因素；

      6、项目中关键人的价值必须结合决定性、辅助性与不定性三种因素综合考虑。

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